jueves, 22 de abril de 2010

º*+ Etapas para un Proceso y Ejecucion de la Planeacion Estrategica +*º

INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA



En esta parte se explica de forma generalizada pero concreta de lo que es y el como se formo la Planeacion Estrategica, y el como estas dos se relacionan con el momento actual en el que cruza la Empresa a la cual se le establecera dicho Proceso.


JUSTIFICACION


Aqui damos a conocer los Puntos mas importantes por los cuales debemos correlacionar a la Planeacion Estrategica con la Empresa y asi reforzar los Motivos mas clarividentes del por que la Organizacion necesita hacer un Cambio o algun Mantenimiento en sus variantes.


DATOS GENERALES DE LA EMPRESA


Indicamos los Datos de Identidad de la Empresa; Giro, Ubicacion, Tamaño, Principales Procesos y Productos, etc.


DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA


Se da a conocer cual es la Situacion Actual de la Empresa, expresando como son los resultados de su trabajo, como esta en Comparacion con otras Empresas en el Mercado, si posee alguna parte proporcional del Mercado Competitivo, etc.


DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA


Debido al Crecimiento que estan teniendo las Empresas se considera el siguiente Esquema de Planeacion Estrategica.



  • Creacion de un Comite de Planeacion

  • Seleccion de los Integrantes en Base a sus Conocimientos y Experiencias.

  • Analisis de los Factores Internos y Externo, que se Involucren en dicho Proceso.

  • Mayor Apoyo a Miembros del Comite de Planeacion, disminuyendo la Dependencia del Comite de Direccion.

OBJETIVOS DEL COMITE DE PLANEACION SON:


Elaborar las Estrategias Generales que den Foco y Direccion a todos los Esfuerzos e Interacciones de la Organizacion.


Matriz de Mercados / Productos


ESTRATEGIA COMERCIAL


ESTRATEGIA TECNOLOGICA


ESTRATEGIA OPERACIONAL


ESTRATEGIA HUMANA


ESTRATEGIA FINANCIERA


Establecer un Proceso permanente de Planeacion Estrategica que contenga Presupuesto, Objetivos Funcionales, Estrategia de Comunicacion y Direccionamiento y Proceso de Seguimiento y Control.



  • MISION

La Declaracion de la Mision de la Empresa es la expresion del Proposito de la Organizacion lo que esta desea lograr en el Entorno mas amplio. Es de Vital importancia saber ¿En que Negocio Estamos? ¿Quien es el Cliente? ¿Que valora el Cliente? o ¿Cual debe ser Nuestro Negocio? para tener Objetivos y Metas que alcanzar y saber hacia donde vamos como Organizacion.



  • VISION

Debe expresar como la Empresa desea verse en un Futuro aclarando la manera en ocmo va a satisfacer las Necesidades del Cliente de una Forma Medible.



  • VALORES

Mencionar los Valores con los cuales se Identifica la Organizacion y las cuales son las predeterminadas en ella.



  • POLITICA DE CALIDAD

La Empresa debe Implementar las Normas obligatorias que debe seguir el Empleado para no decepcionar al Cliente, el cual, cuando haya sido satisfecho con la presencia del Producto en sus manos. Tambien se sienta satisfecho con su Estructura y Calidad.



  • IDENTIFICACION DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

La Mision de la Empresa debe convertirse en Objetivos detallados de Apoyo para cada Nivel Gerencial, pues cada Gerente debe tener Objetivos y la Obligacion de Alcanzarlos.



  • ANALISIS O AUDITORIA EXTERNA

El Proceso para realizar una Auditoria Externa debe constar con la Participacion de la mayor cantidad posible de Gerentes y Empleados, para realizar una Auditoria Externa, primero se debe reunir Informacion de Inteligencia de la Competencia, asi como Informacion sobre Tendencias Sociales, Culturales, Demograficas, Ambientales, Economicas Politicas, Juridicas, Gubernamentales y Tecnologicas.



  • ANALISIS AUDITORIA INTERNA

Los diferentes Departamentos que forman la Empresa influyen directamente en la Funciones del Departamento de Marketing, en este Departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los Planes de Alta Direccion, ademas se debe estar en Contacto con otros Departamentos: En Finanzas se intentan conseguir Fondos para cubrir el Presupuesto de los Planes de Marketing, en Investigacion y Desarrollo se dedica al Diseño de los Productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en el segun el Plan de Marketing, el de Compras se preocupa por obtener Provisiones y Materiales; en Contabilidad se comparan Ingresos y Costos, para que de manera que se pueda comprobar si se estan cumpliendo los Objetivos de Marketing.



  • MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

La Matriz de Evaluacion de los Factores Externos (EFE) permite a las Estrategias resumir y evaluar Informacion Economica, Social, Cultural, Demografica, Ambiental, Politica, Gubernamental, Juridica, Tecnologica y Competitiva. La Elaboracion de una Matriz (EFE) consta de Cinco pasos:


  1. HAGA UNA LISTA DE LOS FACTORES CRÍTICOS O DETERMINANTES PARA EL ÉXITO IDENTIFICADOS EN EL PROCESO DE LA AUDITORIA EXTERNA. ABARQUE UN TOTAL DE ENTRE DIEZ Y VEINTE FACTORES, INCLUYENDO TANTO OPORTUNIDADES COMO AMENAZAS QUE AFECTAN A LA EMPRESA Y SU INDUSTRIA. EN ESTA LISTA, PRIMERO ANOTE LAS OPORTUNIDADES Y DESPUÉS LAS AMENAZAS. SEA LO MÁS ESPECÍFICO POSIBLE, USANDO PORCENTAJES, RAZONES Y CIFRAS COMPARATIVAS EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE.

  2. ASIGNE UN PESO RELATIVO A CADA FACTOR, DE 0.0 (NO ES IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE). EL PESO INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA QUE TIENE ESE FACTOR PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN LA INDUSTRIA DE LA EMPRESA. LAS OPORTUNIDADES SUELEN TENER PESOS MÁS ALTOS QUE LAS AMENAZAS, PERO ÉSTAS, A SU VEZ, PUEDEN TENER PESOS ALTOS SI SON ESPECIALMENTE GRAVES O AMENAZADORAS. LOS PESOS ADECUADOS SE PUEDEN DETERMINAR COMPARANDO A LOS COMPETIDORES QUE TIENEN ÉXITO CON LOS QUE NO LO TIENEN O ANALIZANDO EL FACTOR EN GRUPO Y LLEGANDO A UN CONSENSO. LA SUMA DE TODOS LOS PESOS ASIGNADOS A LOS FACTORES DEBE SUMAR 1.0.

  3. ASIGNE UNA CALIFICACIÓN DE 1 A 4 A CADA UNO DE LOS FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO CON EL OBJETO DE INDICAR SI LAS ESTRATEGIAS PRESENTES DE LA EMPRESA ESTÁN RESPONDIENDO CON EFICACIA AL FACTOR, DONDE 4 = UNA RESPUESTA SUPERIOR, 3 = UNA RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA, 2 = UNA RESPUESTA MEDIA Y 1 = UNA RESPUESTA MALA. LAS CALIFICACIONES SE BASAN EN LA EFICACIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA. ASÍ PUES, LAS CALIFICACIONES SE BASAN EN LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS PESOS DEL PASO 2 SE BASAN EN LA INDUSTRIA.

  4. MULTIPLIQUE EL PASO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACIÓN PARA OBTENER UNA CALIFICACIÓN PONDERADA.

  5. SUME LAS CALIFICACIONES PONDERADAS DE CADA UNA DE LAS VARIABLES PARA DETERMINAR EL TOTAL PONDERADO DE LA ORGANIZACIÓN.


Independientemente de la Cantidad de Oportunidades y Amenazas Clave incluidas en la Matriz (EFE), el total ponderado mas alto que puede obtener la Organizacion es 4.0 y el total ponderado mas bajo posible es 1.0. El Valor del promedio ponderado es 2.5, un promedio ponderado es 4.0 indica que la Organizacion esta respondiendo de manera excelente a las Oportunidades y Amenazas existentes en su Industria, en otras palabras las Estrategias de la Empresa estan aprovechando con Eficicacia las Oportunidades existentes y minimizando los posibles Efectos Negativos de las Amenazas Externas, un promedio ponderado de 1.0 indica que la Estrategias de la Empresa no estan capitalizando las Oportunidades ni evaluando las Amenazas Externas.



  • MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La Matriz del Perfil Competitivo identifica a los principales Competidores de la Empresa, asi como sus Fuerzas y Debilidades Particulares, en relacion con una Muestra de la posicion Estrategica de la Empresa. Los Pesos y los Totales ponderados de una (MPC) o una (EFE) tienen el mismo significado; sin embargo, los Factores de una (MPC) incluyen cuestiones Internas y Externas, las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las Debilidades, existen algunas diferencias importantes entre una (EFE) y una (MPC). En primer Termino los Factores o Determinantes para el Exito en una (MPC) son mas amplios, no incluyen Datos Especificos o Concretos, e incluso se pueden concentrar en Cuestiones Internas.



  • ANALISIS O AUDITORIA INTERNA

Ninguna Empresa es igualmente Fuerte o Debil en todas las Areas.


Las Fortalezas y Debilidades Acopladas con las Oportunidades y Amenazas y un claro enunciado de la Mision, proveen las Bases para establecer Objetivos y Estrategias.


Competencias Distintivas; son la Fortaleza de una Firma que no pueden ser facilmente comparadas o imitadas por los Competidores.


Las Estrategias son en parte para mejorar las Debilidades de la Firma, transformarlas en Fortalezas y talvez en Competencias Distintivas.


El Proceso para realizar una Auditoria es muy similar a la de realizar una Auditoria Externa, Gerentes y Empleados representantivos de toda la Empresa tienen que participar para determinar cuales son las Fuerzas y las Debilidades de la Empresa. La Auditoria Interna requiere que se reuna y asimile Informacion sobre las Operaciones de Administracion; Marketing, Finanzas/Contabilidad, Produccion/ Operaciones, Investigacion y Desarrollo y Sistemas de Informacion Computarizada de la Empresa.



  • MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

Para realizar una Auditoria Interna de la Administracion Estrategica consiste en construir una Matriz (EFI), este Instrumento para formular Estrategias resume y evalua las Fuerzas y Debilidades mas importantes dentro de las Areas Funcionales de un Negocio y ademas ofrece una Base para Identificar y Evaluar las relaciones entre dichas Areas, al elaborar una Matriz (EFI), es necesario aplicar Juicios Intuitivos, por lo que el hecho de que esta Tecnica tenga apariencia de un Enfoque Cientifico no se debe Interpretar como si la misma fuera del todo contundente, es bastante mas importante entender a fondo los Factores incluidos que las reales, La Matriz (EFI), similar a la Matriz (EFE) del Perfil de la Competencia que se describio anteriormente y se desarrolla siguiendo 5 pasos:


1.- HAGA UNA LISTA DE LOS FACTORES DE ÉXITO IDENTIFICADOS MEDIANTE EL PROCESO DE LA AUDITORÍA INTERNA. USE ENTRE DIEZ Y VEINTE FACTORES INTERNOS EN TOTAL, QUE INCLUYAN TANTO FUERZAS COMO DEBILIDADES. PRIMERO ANOTE LAS FUERZAS Y DESPUÉS LAS DEBILIDADES. SEA LO MAS ESPECIFICO POSIBLE Y USE PORCENTAJES, RAZONES Y CIFRAS COMPARATIVAS.


2.- ASIGNE UN PESO ENTRE 0.0 (NO IMPORTANTE) A 1.0 (ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE) A CADA UNO DE LOS FACTORES. EL PESO ADJUDICADO A UN FACTOR DADO INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA DEL MISMO PARA ALCANZAR EL ÉXITO DE LA EMPRESA. INDEPENDIENTEMENTE DE QUE EL FACTOR CLAVE REPRESENTE UNA FUERZA O UNA DEBILIDAD INTERNA, LOS FACTORES QUE SE CONSIDEREN QUE REPERCUTIRÁN MAS EN EL DESEMPEÑO DELA ORGANIZACIÓN DEBEN LLEVAR LOS PESOS MAS ALTOS. EL TOTAL DE TODOS LOS PESOS DEBE DE SUMAR1.0.


3.- ASIGNE UNA CALIFICACIÓN ENTRE 1 Y 4 A CADA UNO DE LOS FACTORES A EFECTO DE INDICAR SI EL FACTOR REPRESENTA UNA DEBILIDAD MAYOR (CALIFICACIÓN = 1), UNA DEBILIDAD MENOR (CALIFICACIÓN = 2), UNA FUERZA MENOR (CALIFICACIÓN =3) O UNA FUERZA MAYOR (CALIFICACIÓN = 4). ASÍ, LAS CALIFICACIONES SE REFIEREN A LA COMPAÑÍA, MIENTRAS QUE LOS PESOS DEL PASO 2 SE REFIEREN A LA INDUSTRIA.


4.- MULTIPLIQUE EL PESO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACIÓN CORRESPONDIENTE PARA DETERMINAR UNA CALIFICACIÓN PONDERADA PARA CADA VARIABLE.


5.- SUME LAS CALIFICACIONES PONDERADAS DE CADA VARIABLE PARA DETERMINAR EL TOTAL PONDERADO DE LA ORGANIZACIÓN ENTERA.



  • ETAPA DE ADECUACION PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

La Estrategia se define como la Adecuacion que hace la Organizacion entre sus Recursos y Capacidades Internas. Y las Oportunidades y riesgos creados por sus Factores Externos, la Etapa de la Adecuacion del Marco para formular Estrategias consta de cinco Tecnicas que se pueden usar en una Secuencia cualquiera; Matriz DOFA, Matriz PEYEA, Matriz (BCG), Matriz (IE) y Matriz de la Gran Estrategia.

  • DOFA

El Metodo DOFA, es un Analisis de Vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempeño de la Organizacion ante una Situacion Critica Especifica que esta afectando a la Empresa. El Analisis DOFA, en conjunto con otros estudios complementarios como son el Perfil de Amenazas y Oportunidades en el Medio (POAM), El Perfil de Competitividad (PCI), y si es el Perfil de Capacidades y Fortalezas Internas (PCI), y si es posible una Base de referencia del Medio (BENCHMARKING), entre otros Metodos de Diagnostico Empresarial, permiten presentar un Panorama General de la Empresa dentro del Medio en el cual se debe mover.

  • PEYEA

La Matriz de la Posicion Estrategica y la Evaluacion de la Accion (PEYEA), es otro Instrumento importante para la Adecuacion de la Etapa 2.- Su Marco de cuatro cuadrantes indica si una Estrategia es Agresiva, Conservadora, Defensiva o Competitiva es la mas adecuada para una Organizacion dada. Los Ejes de la Matriz PEYEA, representan dos dimensiones Internas Fuerzas Financieras (FF) y Ventaja Competitiva (VC) y dos Dimensiones Externas, Estabilidad del Ambiente (EA) y Fuerza de la Industria (FI), estos cuatro Factores son las cuatro determinantes mas importantes de la posicion Estrategica de la Organizacion.

  • BCG

La Matriz (BCG), muestra en forma Grafica las diferencias existentes entre las Divisiones en Terminos de la Parte Relativa del Mercado que estan ocupando y de la Tasa de Crecimiento de la Industria, La Matriz del (BCG) permite una Organizacion Pluridivisional Administrar su cartera de Negocios analizando la parte relativa del Mercado que esta ocupando y la Tasa de Crecimiento de la industria de cada una de las Divisiones con relacion a todas las demas divisionales de la Organizacion, la parte relativa del Mercado que esta ocupando se puede definir como la Razon existente entre la Parte del Mercado que corresponde a una Division en una Industria Particular y en la Parte del Mercado que esta ocupando la Empresa Rival mas grande de esa Industria en una Matriz del (BCG).

Sus Componentes son los Siguientes:

1.- LAS INTERROGANTES: LAS DIVISIONES SITUADAS EN EL CUADRANTE I OCUPAN UNA POSICIÓN EN EL MERCADO QUE ABARCA UNA PARTE RELATIVAMENTE PEQUEÑA, PERO COMPITEN EN UNA INDUSTRIA DE GRAN CRECIMIENTO. POR REGLA GENERAL, ESTAS EMPRESAS NECESITAN MUCHO DINERO, PERO GENERAN POCO EFECTIVO. ESTOS NEGOCIOS SE LLAMAN INTERROGANTES, PORQUE LA ORGANIZACIÓN TIENE QUE DECIDIR SI LOS REFUERZA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA INTENSIVA (PENETRACIÓN EN EL MERCADO, DESARROLLO DEL MERCADO O DESARROLLO DEL PRODUCTO) O SI LOS VENDE.

2.- LAS ESTRELLAS: LOS NEGOCIOS UBICADOS EN EL CUADRANTE II (MUCHAS VECES LLAMADOS ESTRELLAS) REPRESENTAN LAS MEJORES OPORTUNIDADES PARA EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO. LAS DIVISIONES QUE TIENEN UNA CONSIDERABLE PARTE RELATIVA DEL MERCADO Y UNA TASA ELEVADA DE CRECIMIENTO PARA LA INDUSTRIA DEBEN CAPTAR BASTANTES INVERSIONES PARA CONSERVAR O REFORZAR SUS POSICIONES DOMINANTES. ESTAS DIVISIONES DEBERÍAN CONSIDERAR LA CONVENIENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE, HACIA ATRÁS Y HORIZONTAL; LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO; EL DESARROLLO DEL MERCADO; EL DESARROLLO DEL PRODUCTO Y LAS EMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO.

3.- LAS VACAS DE DINERO: LAS DIVISIONES UBICADAS EN EL CUADRANTE III TIENEN UNA PARTE GRANDE RELATIVA DEL MERCADO, PERO COMPITEN EN UNA INDUSTRIA CON ESCASO CRECIMIENTO. SE LLAMAN VACAS DE DINERO PORQUE GENERAN MÁS DINERO DEL QUE NECESITAN Y, CON FRECUENCIA SON “ORDEÑADAS”. MUCHAS DE LAS VACAS DE DINERO DE HOY FUERON ESTRELLAS AYER. LAS DIVISIONES DE LAS VACAS DE DINERO SE DEBEN ADMINISTRAR DE MANERA QUE SE PUEDA CONSERVAR SU SÓLIDA POSICIÓN DURANTE EL MAYOR TIEMPO POSIBLE. EL DESARROLLO DEL PRODUCTO O LA DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICOS PUEDEN SER ESTRATEGIAS ATRACTIVAS PAR LAS VACAS DE DINERO FUERTES. SIN EMBARGO, CONFORME LA DIVISIÓN QUE ES UNA VACA DE DINERO SE VA DEBILITANDO, EL ATRINCHERAMIENTO O EL DESPOJO SON MÁS CONVENIENTES.

4.- LOS PERROS: LAS DIVISIONES DE LA ORGANIZACIÓN UBICADAS EN EL CUADRANTE IV TIENEN UNA ESCASA PARTE RELATIVA DEL MERCADO Y COMPITEN EN UNA INDUSTRIA CON ESCASO O NULO CRECIMIENTO DEL MERCADO; SON LOS PERROS DE LA CARTERA DE LA EMPRESA. DEBIDO A SU POSICIÓN DÉBIL, INTERNA Y EXTERNA, ESTOS NEGOCIOS CON FRECUENCIA SON LIQUIDADOS, DESCARTADOS O RECORTADOS POR MEDIO DEL ATRINCHERAMIENTO. CUANDO UNA DIVISIÓN SE ACABA DE CONVERTIR EN PERRO, EL ATRINCHERAMIENTO PUEDE SER LA MEJOR ESTRATEGIA A SEGUIR, PORQUE MUCHOS PERROS HAN LOGRADO RESURGIR DESPUÉS DE EXTENUANTES REDUCCIONES DE ACTIVOS Y COSTOS, Y SE HAN CONVERTIDO EN DIVISIONES VIABLES Y RENTABLES.

  • MATRIZ INTERNA-EXTERNA

La Matriz (IE), se parece a la Matriz (BCG) en la que los dos Instrumentos requieren que la divisiones de la Organizacion se coloquen dentro de un Diagrama Esquematico, eso explica por las dos tienen el Nombre de Matrices de Cartera, ademas el tamaño de cada circulo representa el Porcentaje de las Ventas que corresponde a cada division y las Tajadas revelan el Porcentaje de Utilidades que corresponde a cada division, tanto en la Matriz (BCG) y como en la (IE).


No hay comentarios:

Publicar un comentario