º*+ 2º Parte de las Etapas de la Planeacion Estrategica +*º

º*+ 2º Parte de las Etapas de la Planeacion Estrategica +*º

• MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGIA

REALIZADAS LAS MATRICES DOFA, PEYEA, DEL BCG Y LA MATRIZ IE, LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA SE CONVIERTE EN UN INSTRUMENTO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS, AL UBICAR LA EMPRESA EN UNO DE LOS CUATRO CUADRANTES ESTRATÉGICOS DE LA MATRIZ.

• LAS EMPRESAS QUE SE UBICAN EN EL CUADRANTE I DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ESTÁN EN UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXCELENTE.

• LAS EMPRESAS UBICADAS EN EL CUADRANTE II TIENEN QUE EVALUAR A FONDO SU ACTUAL ENFOQUE HACIA EL MERCADO.

• LAS ORGANIZACIONES SITUADAS EN EL CUADRANTE III COMPITEN EN INDUSTRIAS CON CRECIMIENTO LENTO Y TIENEN POSICIONES COMPETITIVAS MUY DÉBILES.

• LOS NEGOCIOS SITUADOS EN EL CUADRANTE IV TIENEN UNA POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE, PERO ESTÁN EN UNA INDUSTRIA QUE REGISTRA UN CRECIMIENTO LENTO.

• ETAPA DE LA DECISIÓN

EL ANÁLISIS Y LA INTUICIÓN SIENTAN LAS BASES PARA TOMAR DECISIONES EN CUANTO A LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. LAS TÉCNICAS DE AJUSTE QUE SE ACABAN DE EXPLICAR REVELAN ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS VIABLES. MUCHAS DE ESTAS ESTRATEGIAS PROBABLEMENTE HABRÁN SIDO PROPUESTAS POR LOS GERENTES Y EMPLEADOS QUE PARTICIPAN EN LAS ACTIVIDADES DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. CUALQUIER OTRA QUE RESULTE DE LOS ANÁLISIS DEL AJUSTE TAMBIÉN SE PUEDE DISCUTIR Y SUMAR A LA LISTA DE OPCIONES ALTERNATIVAS VIABLES. COMO SE DIJO ANTERIORMENTE, EN ESTE MISMO CAPITULO, LOS PARTICIPANTES PUEDEN CALIFICAR ESTAS ESTRATEGIAS CON UNA ESCALA DEL 1 AL 4, DE TAL MANERA QUE SE OBTENGA UNA LISTA DE LAS "MEJORES" ESTRATEGIAS POR ORDEN DE IMPORTANCIA.

• MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

ADEMÁS DE CLASIFICAR LAS ESTRATEGIAS PARA OBTENER UNA LISTA DE PRIORIDADES, SÓLO EXISTE UNA TÉCNICA ANALÍTICA EN LA LITERATURA DISEÑADA PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO RELATIVO DE LAS ACCIONES ALTERNATIVAS VIABLES. ESTA TÉCNICA ES LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) QUE REPRESENTA EL PASO 3 DEL MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS.

ESTA TÉCNICA INDICA, EN FORMA OBJETIVA, CUÁLES SON LAS MEJORES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. LA MCPE USA LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LOS ANÁLISIS DE LA ETAPA 1 Y LOS RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS DE LA ADECUACIÓN DE LA ETAPA 2 PARA "DECIDIR" EN FORMA OBJETIVA CUÁLES SON LAS MEJORES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. ES DECIR, LA MATRIZ EFE, LA MATRIZ EFI, LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO QUE COMPRENDEN EL PASO 1, SUMADAS A LA MATRIZ AODF, EL ANÁLISIS PEYEA, LA MATRIZ DEL BCG, LA MATRIZ IE Y LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA QUE CONSTITUYEN EL PASO 2, OFRECEN LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA ARMAR UNA MCPE (PASO 3).

LA MCPE ES UN INSTRUMENTO QUE PERMITE A LOS ESTRATEGAS EVALUAR LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EN FORMA OBJETIVA, CON BASE EN LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO, 'INTERNOS Y EXTERNOS, IDENTIFICADOS CON ANTERIORIDAD. COMO LOS OTROS INSTRUMENTOS ANALÍTICOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS, LA MCPE REQUIERE QUE SE HAGAN BUENOS JUICIOS INTUITIVOS.

• ANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

EL ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO ES UN TÉRMINO QUE SE REFIERE TANTO A:

1.- UNA DISCIPLINA FORMAL (TÉCNICA) A UTILIZARSE PARA EVALUAR, O AYUDAR A EVALUAR, EN EL CASO DE UN PROYECTO O PROPUESTA, QUE EN SÍ ES UN PROCESO CONOCIDO COMO EVALUACIÓN DE PROYECTOS; O UN PLANTEAMIENTO INFORMAL PARA TOMAR DECISIONES DE ALGÚN TIPO, POR NATURALEZA INHERENTE A TODA ACCIÓN HUMANA.

EL ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO ES UNA TÉCNICA IMPORTANTE DENTRO DEL ÁMBITO DE LA TEORÍA DE LA DECISIÓN. PRETENDE DETERMINAR LA CONVENIENCIA DE UN PROYECTO MEDIANTE LA ENUMERACIÓN Y VALORACIÓN POSTERIOR EN TÉRMINOS MONETARIOS DE TODOS LOS COSTES Y BENEFICIOS DERIVADOS DIRECTA E INDIRECTAMENTE DE DICHO PROYECTO. ESTE MÉTODO SE APLICA A OBRAS SOCIALES, PROYECTOS COLECTIVOS O INDIVIDUALES, EMPRESAS PRIVADAS, PLANES DE NEGOCIOS, ETC., PRESTANDO ATENCIÓN A LA IMPORTANCIA Y CUANTIFICACIÓN DE SUS CONSECUENCIAS SOCIALES Y/O ECONÓMICAS.

• PROCESO DE EVALUACIÓN DE ESTRATÉGIAS

A MENUDO ENCONTRAMOS QUE LOS OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDOS NO SE CUMPLEN Y CUANDO ANALIZAMOS LAS CAUSAS ENCONTRAMOS PROBLEMAS INTERNO Y EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN. INTERNAMENTE PODRÍAMOS DECIR QUE NO FUERON BUENAS LAS ESTRATEGIAS TOMADAS, O QUE NO SE HAN EJECUTADO EN FORMA EFECTIVA, O TAL VES LOS OBJETIVOS TRAZADOS SON MUY AMBICIOSOS. EXTERNAMENTE PODRÍAMOS DECIR QUE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, GUBERNAMENTALES, ACCIONES DE NUESTROS COMPETIDORES PUDIERAN SER UN OBSTÁCULO PARA LA CONSECUCIÓN DE NUESTRAS METAS.

• MATRIZ DE VALORACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE ESTRATÉGIAS
  

UNA MATRIZ DE VALORACIÓN FACILITA LA CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL ESTUDIANTE EN LAS ÁREAS DEL CURRÍCULO (MATERIAS O TEMAS) QUE SON COMPLEJAS, IMPRECISAS Y SUBJETIVAS. ESTA MATRIZ PODRÍA EXPLICARSE COMO UN LISTADO DEL CONJUNTO DE CRITERIOS ESPECÍFICOS Y FUNDAMENTALES QUE PERMITEN VALORAR EL APRENDIZAJE, LOS CONOCIMIENTOS Y/O LAS COMPETENCIAS, LOGRADOS POR EL ESTUDIANTE EN UN TRABAJO O MATERIA PARTICULAR.

• PAPEL DE LA MESA DIRECTIVA
  

POR LO GENERAL, SE HA ENTENDIDO QUE LOS ESTRATEGAS SON RESPONSABLES DE APLICAR LA ESTRATEGIA, Y DE SUS RESULTADOS, DE TAL MANERA QUE SON ELLOS, Y NO LOS MIEMBROS DEL CONSEJO, QUIENES DEBEN FORMULAR LA ESTRATEGIA. EN CONSECUENCIA, LOS ALTOS EJECUTIVOS NORMALMENTE EVITABAN DISCUTIR LA ESTRATEGIA GLOBAL CON LOS DIRECTORES PORQUE EL RESULTADO DE TALES DISCUSIONES SOLÍA RESTRINGIR SU LIBERTAD DE ACCIÓN.

AS OPINIONES DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJO RARA VEZ SE TOMABA EN CUENTA PARA ADQUISICIONES, DESINVERSIONES, GRANDES INVERSIONES DE CAPITAL Y OTRAS CUESTIONES ESTRATÉGICAS. CON FRECUENCIA, EL CONSEJO SÓLO SE REUNÍA UNA VEZ AL AÑO PARA CUMPLIR CON EL REQUISITO MÍNIMO LEGAL. EN MUCHAS ORGANIZACIONES LOS CONSEJOS SÓLO SERVÍAN PARA DESEMPEÑAR UN PAPEL TRADICIONAL DE LEGITIMACIÓN.

POR ÚLTIMO, LAS PARTES QUE SE LE IMPLEMENTAN A LA EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ES: CONCLUSIÓN, BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS.