jueves, 22 de abril de 2010

º*+ Conclusion Final de la Matreria +*º

º*+ CONCLUSION FINAL DE LA MATERIA +*º
ANTES QUE NADA LA MATERIA SE ME HIZO MUY INTERESANTE, YA QUE EN ELLA ENGLOBA MUCHAS DE LAS COSAS QUE ESTA CONFORMADA LA PLANEACION ESTRATEGICA DE UNA EMPRESA O ORGANIZACION.
LOS TEMAS VISTOS EN LA MATERIA FUERON EN PARTE ALGO EXTENSOS PERO EN CADA UNO DE ELLOS SE APRENDIO ALGO MUY DIFERENTE.
TAMBIEN LO QUE ME AGRADO MUCHO DE LA MATERIA FUE LAS ACTIVIDADES QUE HICIMOS, COMO LA DE EL PLAN DEL SABER, LA OLIMPIADA, LOS AROS; ENTRE OTRAS.
PARA CONCLUIR, ME AGRADO LA MATERIA YA QUE ES ALGO QUE NOS VA A SERVIR EN NUESTRA VIDA COMO ADMINISTRADORES.
POR ÚLTIMO, SOLO ME QUEDA DECIR QUE ESTOY SATISFECHA CON EL CONOCIMIENTO QUE TENGO AHORA SOBRE LA PLANEACION ESTRATEGICA, ESPERANDO PODER DAR MÁS DE MI, Y GRAX AL PROFESOR POR DARNOS LOS CONOCIMIENTOS SUFICIENTES EN LAS CLASES DE PLANEACION ESTRATEGICA.

º*+ Redaccion del Plan Estrategico +*º



º*+ REDACCION DEL PLAN ESTRATEGICO +*º


Redacción:


Una Persona o un Grupo muy reducido Sistematiza y presenta de forma ordenada la información generada.Comunicación: Revisar, Analizar críticamente y recoger opiniones comunicar a todos los Niveles y explicar detalles.


1.- Presentación, Introducción, Presentación:



  • Máximo responsable de la Organización.

  • Introducción: Breve resumen de los Principales Elementos del Plan.


2.- Misión, Visión:


Enunciar la Misión, Visión y Valores o Principios que Guían a la Organización.


3.- Análisis Situación Actual Análisis:



  • Breve Historia de la Organización.

  • Estructura Organizativa.

  • Evolución del Entorno y del Sector específico en el que estamos.

  • Principales Usuarios de los Productos-Servicios.


4.- Diagnóstico:



  • Identificar Oportunidades y Amenazas.

  • Identificar Fortalezas y Debilidades.

  • Identificar los Puntos Críticos en cada una de las Areas.


5.- Prioridades Estratégicas.



  • Estructura General de Objetivos y determinación de los Objetivos Estratégicos.

  • Principales Estrategias para el logro de Objetivos y Criterios para su priorización.


6.-Plan de Acción, Plan Operativo.



  • Proyectos de Cambio y Resultados esperados.

  • Cronograma General de Implantación.

  • Recursos Destinados.

  • Estructura Organizativa,Responsables.

  • Sistema de Seguimiento y Evaluación.

º*+ Conclusion de la Unidad IV +*º



º*+ Conclusion de la Unidad IV +*º





En esta Unidad IV, Aprendi la manera de realizar el Proceso de Planeacion Estrategica, ya que es el Logro de un buen Desempeño requiere de elegir la mejor Estrategia para ello se debe crear una Cultura de Calidad en la Organizacion que la lleve a la Practica.


Tambien Aprendi los 9 Aspectos de la Planeacion Estrategica, tambien Aprendi a realizar la Redaccion del Plan Estrategico.


De igual manera en el Proceso de Planeacion Estrategica, Aprendi cada uno de los puntos vistos; como las Etapas de Desicion, La Etapa de Adecuacion para la Formulacion de Estrategias, Aprendi tambien como se conforma el DOFA; ya que son las Delibilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.


Aprendi cuales son las Matrizes que conforman el Proceso de Planeacion Estrategica; como la Matriz de Evaluacion de Factores Externos, Matriz del Perfil Competitivo, Matriz de Evaluacion de Factores Internos, La Matriz PEYEA, La Matriz (BCG), La Matriz Interna- Externa, La Matriz de la Gran Estrategia, La Matriz Cuantitativa de la Planeacion Estrategica (MCPE), La Matriz de Valorizacion de la Evaluacion de Estrategias.

º*+ 2º Parte de las Etapas de la Planeacion Estrategica +*º

º*+ 2º Parte de las Etapas de la Planeacion Estrategica +*º

  • MATRIZ DE LA GRAN ESTRATÉGIA


REALIZADAS LAS MATRICES DOFA, PEYEA, DEL BCG Y LA MATRIZ IE, LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA SE CONVIERTE EN UN INSTRUMENTO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS, AL UBICAR LA EMPRESA EN UNO DE LOS CUATRO CUADRANTES ESTRATÉGICOS DE LA MATRIZ.


• LAS EMPRESAS QUE SE UBICAN EN EL CUADRANTE I DE LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ESTÁN EN UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXCELENTE.


• LAS EMPRESAS UBICADAS EN EL CUADRANTE II TIENEN QUE EVALUAR A FONDO SU ACTUAL ENFOQUE HACIA EL MERCADO.


• LAS ORGANIZACIONES SITUADAS EN EL CUADRANTE III COMPITEN EN INDUSTRIAS CON CRECIMIENTO LENTO Y TIENEN POSICIONES COMPETITIVAS MUY DÉBILES.


• LOS NEGOCIOS SITUADOS EN EL CUADRANTE IV TIENEN UNA POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE, PERO ESTÁN EN UNA INDUSTRIA QUE REGISTRA UN CRECIMIENTO LENTO.

  • ETAPA DE LA DECISIÓN


EL ANÁLISIS Y LA INTUICIÓN SIENTAN LAS BASES PARA TOMAR DECISIONES EN CUANTO A LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. LAS TÉCNICAS DE AJUSTE QUE SE ACABAN DE EXPLICAR REVELAN ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS VIABLES. MUCHAS DE ESTAS ESTRATEGIAS PROBABLEMENTE HABRÁN SIDO PROPUESTAS POR LOS GERENTES Y EMPLEADOS QUE PARTICIPAN EN LAS ACTIVIDADES DEL ANÁLISIS Y LA ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. CUALQUIER OTRA QUE RESULTE DE LOS ANÁLISIS DEL AJUSTE TAMBIÉN SE PUEDE DISCUTIR Y SUMAR A LA LISTA DE OPCIONES ALTERNATIVAS VIABLES. COMO SE DIJO ANTERIORMENTE, EN ESTE MISMO CAPITULO, LOS PARTICIPANTES PUEDEN CALIFICAR ESTAS ESTRATEGIAS CON UNA ESCALA DEL 1 AL 4, DE TAL MANERA QUE SE OBTENGA UNA LISTA DE LAS "MEJORES" ESTRATEGIAS POR ORDEN DE IMPORTANCIA.

  • MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)


ADEMÁS DE CLASIFICAR LAS ESTRATEGIAS PARA OBTENER UNA LISTA DE PRIORIDADES, SÓLO EXISTE UNA TÉCNICA ANALÍTICA EN LA LITERATURA DISEÑADA PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO RELATIVO DE LAS ACCIONES ALTERNATIVAS VIABLES. ESTA TÉCNICA ES LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) QUE REPRESENTA EL PASO 3 DEL MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS.

ESTA TÉCNICA INDICA, EN FORMA OBJETIVA, CUÁLES SON LAS MEJORES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. LA MCPE USA LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LOS ANÁLISIS DE LA ETAPA 1 Y LOS RESULTADOS DE LOS ANÁLISIS DE LA ADECUACIÓN DE LA ETAPA 2 PARA "DECIDIR" EN FORMA OBJETIVA CUÁLES SON LAS MEJORES ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS. ES DECIR, LA MATRIZ EFE, LA MATRIZ EFI, LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO QUE COMPRENDEN EL PASO 1, SUMADAS A LA MATRIZ AODF, EL ANÁLISIS PEYEA, LA MATRIZ DEL BCG, LA MATRIZ IE Y LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA QUE CONSTITUYEN EL PASO 2, OFRECEN LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA ARMAR UNA MCPE (PASO 3).

LA MCPE ES UN INSTRUMENTO QUE PERMITE A LOS ESTRATEGAS EVALUAR LAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EN FORMA OBJETIVA, CON BASE EN LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO, 'INTERNOS Y EXTERNOS, IDENTIFICADOS CON ANTERIORIDAD. COMO LOS OTROS INSTRUMENTOS ANALÍTICOS PARA FORMULAR ESTRATEGIAS, LA MCPE REQUIERE QUE SE HAGAN BUENOS JUICIOS INTUITIVOS.

  • ANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

EL ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO ES UN TÉRMINO QUE SE REFIERE TANTO A:

1.- UNA DISCIPLINA FORMAL (TÉCNICA) A UTILIZARSE PARA EVALUAR, O AYUDAR A EVALUAR, EN EL CASO DE UN PROYECTO O PROPUESTA, QUE EN SÍ ES UN PROCESO CONOCIDO COMO EVALUACIÓN DE PROYECTOS; O UN PLANTEAMIENTO INFORMAL PARA TOMAR DECISIONES DE ALGÚN TIPO, POR NATURALEZA INHERENTE A TODA ACCIÓN HUMANA.

EL ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO ES UNA TÉCNICA IMPORTANTE DENTRO DEL ÁMBITO DE LA TEORÍA DE LA DECISIÓN. PRETENDE DETERMINAR LA CONVENIENCIA DE UN PROYECTO MEDIANTE LA ENUMERACIÓN Y VALORACIÓN POSTERIOR EN TÉRMINOS MONETARIOS DE TODOS LOS COSTES Y BENEFICIOS DERIVADOS DIRECTA E INDIRECTAMENTE DE DICHO PROYECTO. ESTE MÉTODO SE APLICA A OBRAS SOCIALES, PROYECTOS COLECTIVOS O INDIVIDUALES, EMPRESAS PRIVADAS, PLANES DE NEGOCIOS, ETC., PRESTANDO ATENCIÓN A LA IMPORTANCIA Y CUANTIFICACIÓN DE SUS CONSECUENCIAS SOCIALES Y/O ECONÓMICAS.

  • PROCESO DE EVALUACIÓN DE ESTRATÉGIAS


A MENUDO ENCONTRAMOS QUE LOS OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDOS NO SE CUMPLEN Y CUANDO ANALIZAMOS LAS CAUSAS ENCONTRAMOS PROBLEMAS INTERNO Y EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN. INTERNAMENTE PODRÍAMOS DECIR QUE NO FUERON BUENAS LAS ESTRATEGIAS TOMADAS, O QUE NO SE HAN EJECUTADO EN FORMA EFECTIVA, O TAL VES LOS OBJETIVOS TRAZADOS SON MUY AMBICIOSOS. EXTERNAMENTE PODRÍAMOS DECIR QUE LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS, GUBERNAMENTALES, ACCIONES DE NUESTROS COMPETIDORES PUDIERAN SER UN OBSTÁCULO PARA LA CONSECUCIÓN DE NUESTRAS METAS.

  • MATRIZ DE VALORACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE ESTRATÉGIAS

UNA MATRIZ DE VALORACIÓN FACILITA LA CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL ESTUDIANTE EN LAS ÁREAS DEL CURRÍCULO (MATERIAS O TEMAS) QUE SON COMPLEJAS, IMPRECISAS Y SUBJETIVAS. ESTA MATRIZ PODRÍA EXPLICARSE COMO UN LISTADO DEL CONJUNTO DE CRITERIOS ESPECÍFICOS Y FUNDAMENTALES QUE PERMITEN VALORAR EL APRENDIZAJE, LOS CONOCIMIENTOS Y/O LAS COMPETENCIAS, LOGRADOS POR EL ESTUDIANTE EN UN TRABAJO O MATERIA PARTICULAR.

  • PAPEL DE LA MESA DIRECTIVA

POR LO GENERAL, SE HA ENTENDIDO QUE LOS ESTRATEGAS SON RESPONSABLES DE APLICAR LA ESTRATEGIA, Y DE SUS RESULTADOS, DE TAL MANERA QUE SON ELLOS, Y NO LOS MIEMBROS DEL CONSEJO, QUIENES DEBEN FORMULAR LA ESTRATEGIA. EN CONSECUENCIA, LOS ALTOS EJECUTIVOS NORMALMENTE EVITABAN DISCUTIR LA ESTRATEGIA GLOBAL CON LOS DIRECTORES PORQUE EL RESULTADO DE TALES DISCUSIONES SOLÍA RESTRINGIR SU LIBERTAD DE ACCIÓN.

AS OPINIONES DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJO RARA VEZ SE TOMABA EN CUENTA PARA ADQUISICIONES, DESINVERSIONES, GRANDES INVERSIONES DE CAPITAL Y OTRAS CUESTIONES ESTRATÉGICAS. CON FRECUENCIA, EL CONSEJO SÓLO SE REUNÍA UNA VEZ AL AÑO PARA CUMPLIR CON EL REQUISITO MÍNIMO LEGAL. EN MUCHAS ORGANIZACIONES LOS CONSEJOS SÓLO SERVÍAN PARA DESEMPEÑAR UN PAPEL TRADICIONAL DE LEGITIMACIÓN.

POR ÚLTIMO, LAS PARTES QUE SE LE IMPLEMENTAN A LA EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ES: CONCLUSIÓN, BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS.

º*+ Etapas para un Proceso y Ejecucion de la Planeacion Estrategica +*º

INTRODUCCION A LA PLANEACION ESTRATEGICA



En esta parte se explica de forma generalizada pero concreta de lo que es y el como se formo la Planeacion Estrategica, y el como estas dos se relacionan con el momento actual en el que cruza la Empresa a la cual se le establecera dicho Proceso.


JUSTIFICACION


Aqui damos a conocer los Puntos mas importantes por los cuales debemos correlacionar a la Planeacion Estrategica con la Empresa y asi reforzar los Motivos mas clarividentes del por que la Organizacion necesita hacer un Cambio o algun Mantenimiento en sus variantes.


DATOS GENERALES DE LA EMPRESA


Indicamos los Datos de Identidad de la Empresa; Giro, Ubicacion, Tamaño, Principales Procesos y Productos, etc.


DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA


Se da a conocer cual es la Situacion Actual de la Empresa, expresando como son los resultados de su trabajo, como esta en Comparacion con otras Empresas en el Mercado, si posee alguna parte proporcional del Mercado Competitivo, etc.


DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA


Debido al Crecimiento que estan teniendo las Empresas se considera el siguiente Esquema de Planeacion Estrategica.



  • Creacion de un Comite de Planeacion

  • Seleccion de los Integrantes en Base a sus Conocimientos y Experiencias.

  • Analisis de los Factores Internos y Externo, que se Involucren en dicho Proceso.

  • Mayor Apoyo a Miembros del Comite de Planeacion, disminuyendo la Dependencia del Comite de Direccion.

OBJETIVOS DEL COMITE DE PLANEACION SON:


Elaborar las Estrategias Generales que den Foco y Direccion a todos los Esfuerzos e Interacciones de la Organizacion.


Matriz de Mercados / Productos


ESTRATEGIA COMERCIAL


ESTRATEGIA TECNOLOGICA


ESTRATEGIA OPERACIONAL


ESTRATEGIA HUMANA


ESTRATEGIA FINANCIERA


Establecer un Proceso permanente de Planeacion Estrategica que contenga Presupuesto, Objetivos Funcionales, Estrategia de Comunicacion y Direccionamiento y Proceso de Seguimiento y Control.



  • MISION

La Declaracion de la Mision de la Empresa es la expresion del Proposito de la Organizacion lo que esta desea lograr en el Entorno mas amplio. Es de Vital importancia saber ¿En que Negocio Estamos? ¿Quien es el Cliente? ¿Que valora el Cliente? o ¿Cual debe ser Nuestro Negocio? para tener Objetivos y Metas que alcanzar y saber hacia donde vamos como Organizacion.



  • VISION

Debe expresar como la Empresa desea verse en un Futuro aclarando la manera en ocmo va a satisfacer las Necesidades del Cliente de una Forma Medible.



  • VALORES

Mencionar los Valores con los cuales se Identifica la Organizacion y las cuales son las predeterminadas en ella.



  • POLITICA DE CALIDAD

La Empresa debe Implementar las Normas obligatorias que debe seguir el Empleado para no decepcionar al Cliente, el cual, cuando haya sido satisfecho con la presencia del Producto en sus manos. Tambien se sienta satisfecho con su Estructura y Calidad.



  • IDENTIFICACION DE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

La Mision de la Empresa debe convertirse en Objetivos detallados de Apoyo para cada Nivel Gerencial, pues cada Gerente debe tener Objetivos y la Obligacion de Alcanzarlos.



  • ANALISIS O AUDITORIA EXTERNA

El Proceso para realizar una Auditoria Externa debe constar con la Participacion de la mayor cantidad posible de Gerentes y Empleados, para realizar una Auditoria Externa, primero se debe reunir Informacion de Inteligencia de la Competencia, asi como Informacion sobre Tendencias Sociales, Culturales, Demograficas, Ambientales, Economicas Politicas, Juridicas, Gubernamentales y Tecnologicas.



  • ANALISIS AUDITORIA INTERNA

Los diferentes Departamentos que forman la Empresa influyen directamente en la Funciones del Departamento de Marketing, en este Departamento se deben tomar decisiones que concuerden con los Planes de Alta Direccion, ademas se debe estar en Contacto con otros Departamentos: En Finanzas se intentan conseguir Fondos para cubrir el Presupuesto de los Planes de Marketing, en Investigacion y Desarrollo se dedica al Diseño de los Productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en el segun el Plan de Marketing, el de Compras se preocupa por obtener Provisiones y Materiales; en Contabilidad se comparan Ingresos y Costos, para que de manera que se pueda comprobar si se estan cumpliendo los Objetivos de Marketing.



  • MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

La Matriz de Evaluacion de los Factores Externos (EFE) permite a las Estrategias resumir y evaluar Informacion Economica, Social, Cultural, Demografica, Ambiental, Politica, Gubernamental, Juridica, Tecnologica y Competitiva. La Elaboracion de una Matriz (EFE) consta de Cinco pasos:


  1. HAGA UNA LISTA DE LOS FACTORES CRÍTICOS O DETERMINANTES PARA EL ÉXITO IDENTIFICADOS EN EL PROCESO DE LA AUDITORIA EXTERNA. ABARQUE UN TOTAL DE ENTRE DIEZ Y VEINTE FACTORES, INCLUYENDO TANTO OPORTUNIDADES COMO AMENAZAS QUE AFECTAN A LA EMPRESA Y SU INDUSTRIA. EN ESTA LISTA, PRIMERO ANOTE LAS OPORTUNIDADES Y DESPUÉS LAS AMENAZAS. SEA LO MÁS ESPECÍFICO POSIBLE, USANDO PORCENTAJES, RAZONES Y CIFRAS COMPARATIVAS EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE.

  2. ASIGNE UN PESO RELATIVO A CADA FACTOR, DE 0.0 (NO ES IMPORTANTE) A 1.0 (MUY IMPORTANTE). EL PESO INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA QUE TIENE ESE FACTOR PARA ALCANZAR EL ÉXITO EN LA INDUSTRIA DE LA EMPRESA. LAS OPORTUNIDADES SUELEN TENER PESOS MÁS ALTOS QUE LAS AMENAZAS, PERO ÉSTAS, A SU VEZ, PUEDEN TENER PESOS ALTOS SI SON ESPECIALMENTE GRAVES O AMENAZADORAS. LOS PESOS ADECUADOS SE PUEDEN DETERMINAR COMPARANDO A LOS COMPETIDORES QUE TIENEN ÉXITO CON LOS QUE NO LO TIENEN O ANALIZANDO EL FACTOR EN GRUPO Y LLEGANDO A UN CONSENSO. LA SUMA DE TODOS LOS PESOS ASIGNADOS A LOS FACTORES DEBE SUMAR 1.0.

  3. ASIGNE UNA CALIFICACIÓN DE 1 A 4 A CADA UNO DE LOS FACTORES DETERMINANTES PARA EL ÉXITO CON EL OBJETO DE INDICAR SI LAS ESTRATEGIAS PRESENTES DE LA EMPRESA ESTÁN RESPONDIENDO CON EFICACIA AL FACTOR, DONDE 4 = UNA RESPUESTA SUPERIOR, 3 = UNA RESPUESTA SUPERIOR A LA MEDIA, 2 = UNA RESPUESTA MEDIA Y 1 = UNA RESPUESTA MALA. LAS CALIFICACIONES SE BASAN EN LA EFICACIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA. ASÍ PUES, LAS CALIFICACIONES SE BASAN EN LA EMPRESA, MIENTRAS QUE LOS PESOS DEL PASO 2 SE BASAN EN LA INDUSTRIA.

  4. MULTIPLIQUE EL PASO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACIÓN PARA OBTENER UNA CALIFICACIÓN PONDERADA.

  5. SUME LAS CALIFICACIONES PONDERADAS DE CADA UNA DE LAS VARIABLES PARA DETERMINAR EL TOTAL PONDERADO DE LA ORGANIZACIÓN.


Independientemente de la Cantidad de Oportunidades y Amenazas Clave incluidas en la Matriz (EFE), el total ponderado mas alto que puede obtener la Organizacion es 4.0 y el total ponderado mas bajo posible es 1.0. El Valor del promedio ponderado es 2.5, un promedio ponderado es 4.0 indica que la Organizacion esta respondiendo de manera excelente a las Oportunidades y Amenazas existentes en su Industria, en otras palabras las Estrategias de la Empresa estan aprovechando con Eficicacia las Oportunidades existentes y minimizando los posibles Efectos Negativos de las Amenazas Externas, un promedio ponderado de 1.0 indica que la Estrategias de la Empresa no estan capitalizando las Oportunidades ni evaluando las Amenazas Externas.



  • MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La Matriz del Perfil Competitivo identifica a los principales Competidores de la Empresa, asi como sus Fuerzas y Debilidades Particulares, en relacion con una Muestra de la posicion Estrategica de la Empresa. Los Pesos y los Totales ponderados de una (MPC) o una (EFE) tienen el mismo significado; sin embargo, los Factores de una (MPC) incluyen cuestiones Internas y Externas, las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las Debilidades, existen algunas diferencias importantes entre una (EFE) y una (MPC). En primer Termino los Factores o Determinantes para el Exito en una (MPC) son mas amplios, no incluyen Datos Especificos o Concretos, e incluso se pueden concentrar en Cuestiones Internas.



  • ANALISIS O AUDITORIA INTERNA

Ninguna Empresa es igualmente Fuerte o Debil en todas las Areas.


Las Fortalezas y Debilidades Acopladas con las Oportunidades y Amenazas y un claro enunciado de la Mision, proveen las Bases para establecer Objetivos y Estrategias.


Competencias Distintivas; son la Fortaleza de una Firma que no pueden ser facilmente comparadas o imitadas por los Competidores.


Las Estrategias son en parte para mejorar las Debilidades de la Firma, transformarlas en Fortalezas y talvez en Competencias Distintivas.


El Proceso para realizar una Auditoria es muy similar a la de realizar una Auditoria Externa, Gerentes y Empleados representantivos de toda la Empresa tienen que participar para determinar cuales son las Fuerzas y las Debilidades de la Empresa. La Auditoria Interna requiere que se reuna y asimile Informacion sobre las Operaciones de Administracion; Marketing, Finanzas/Contabilidad, Produccion/ Operaciones, Investigacion y Desarrollo y Sistemas de Informacion Computarizada de la Empresa.



  • MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

Para realizar una Auditoria Interna de la Administracion Estrategica consiste en construir una Matriz (EFI), este Instrumento para formular Estrategias resume y evalua las Fuerzas y Debilidades mas importantes dentro de las Areas Funcionales de un Negocio y ademas ofrece una Base para Identificar y Evaluar las relaciones entre dichas Areas, al elaborar una Matriz (EFI), es necesario aplicar Juicios Intuitivos, por lo que el hecho de que esta Tecnica tenga apariencia de un Enfoque Cientifico no se debe Interpretar como si la misma fuera del todo contundente, es bastante mas importante entender a fondo los Factores incluidos que las reales, La Matriz (EFI), similar a la Matriz (EFE) del Perfil de la Competencia que se describio anteriormente y se desarrolla siguiendo 5 pasos:


1.- HAGA UNA LISTA DE LOS FACTORES DE ÉXITO IDENTIFICADOS MEDIANTE EL PROCESO DE LA AUDITORÍA INTERNA. USE ENTRE DIEZ Y VEINTE FACTORES INTERNOS EN TOTAL, QUE INCLUYAN TANTO FUERZAS COMO DEBILIDADES. PRIMERO ANOTE LAS FUERZAS Y DESPUÉS LAS DEBILIDADES. SEA LO MAS ESPECIFICO POSIBLE Y USE PORCENTAJES, RAZONES Y CIFRAS COMPARATIVAS.


2.- ASIGNE UN PESO ENTRE 0.0 (NO IMPORTANTE) A 1.0 (ABSOLUTAMENTE IMPORTANTE) A CADA UNO DE LOS FACTORES. EL PESO ADJUDICADO A UN FACTOR DADO INDICA LA IMPORTANCIA RELATIVA DEL MISMO PARA ALCANZAR EL ÉXITO DE LA EMPRESA. INDEPENDIENTEMENTE DE QUE EL FACTOR CLAVE REPRESENTE UNA FUERZA O UNA DEBILIDAD INTERNA, LOS FACTORES QUE SE CONSIDEREN QUE REPERCUTIRÁN MAS EN EL DESEMPEÑO DELA ORGANIZACIÓN DEBEN LLEVAR LOS PESOS MAS ALTOS. EL TOTAL DE TODOS LOS PESOS DEBE DE SUMAR1.0.


3.- ASIGNE UNA CALIFICACIÓN ENTRE 1 Y 4 A CADA UNO DE LOS FACTORES A EFECTO DE INDICAR SI EL FACTOR REPRESENTA UNA DEBILIDAD MAYOR (CALIFICACIÓN = 1), UNA DEBILIDAD MENOR (CALIFICACIÓN = 2), UNA FUERZA MENOR (CALIFICACIÓN =3) O UNA FUERZA MAYOR (CALIFICACIÓN = 4). ASÍ, LAS CALIFICACIONES SE REFIEREN A LA COMPAÑÍA, MIENTRAS QUE LOS PESOS DEL PASO 2 SE REFIEREN A LA INDUSTRIA.


4.- MULTIPLIQUE EL PESO DE CADA FACTOR POR SU CALIFICACIÓN CORRESPONDIENTE PARA DETERMINAR UNA CALIFICACIÓN PONDERADA PARA CADA VARIABLE.


5.- SUME LAS CALIFICACIONES PONDERADAS DE CADA VARIABLE PARA DETERMINAR EL TOTAL PONDERADO DE LA ORGANIZACIÓN ENTERA.



  • ETAPA DE ADECUACION PARA LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS

La Estrategia se define como la Adecuacion que hace la Organizacion entre sus Recursos y Capacidades Internas. Y las Oportunidades y riesgos creados por sus Factores Externos, la Etapa de la Adecuacion del Marco para formular Estrategias consta de cinco Tecnicas que se pueden usar en una Secuencia cualquiera; Matriz DOFA, Matriz PEYEA, Matriz (BCG), Matriz (IE) y Matriz de la Gran Estrategia.

  • DOFA

El Metodo DOFA, es un Analisis de Vulnerabilidad que se utiliza para determinar el desempeño de la Organizacion ante una Situacion Critica Especifica que esta afectando a la Empresa. El Analisis DOFA, en conjunto con otros estudios complementarios como son el Perfil de Amenazas y Oportunidades en el Medio (POAM), El Perfil de Competitividad (PCI), y si es el Perfil de Capacidades y Fortalezas Internas (PCI), y si es posible una Base de referencia del Medio (BENCHMARKING), entre otros Metodos de Diagnostico Empresarial, permiten presentar un Panorama General de la Empresa dentro del Medio en el cual se debe mover.

  • PEYEA

La Matriz de la Posicion Estrategica y la Evaluacion de la Accion (PEYEA), es otro Instrumento importante para la Adecuacion de la Etapa 2.- Su Marco de cuatro cuadrantes indica si una Estrategia es Agresiva, Conservadora, Defensiva o Competitiva es la mas adecuada para una Organizacion dada. Los Ejes de la Matriz PEYEA, representan dos dimensiones Internas Fuerzas Financieras (FF) y Ventaja Competitiva (VC) y dos Dimensiones Externas, Estabilidad del Ambiente (EA) y Fuerza de la Industria (FI), estos cuatro Factores son las cuatro determinantes mas importantes de la posicion Estrategica de la Organizacion.

  • BCG

La Matriz (BCG), muestra en forma Grafica las diferencias existentes entre las Divisiones en Terminos de la Parte Relativa del Mercado que estan ocupando y de la Tasa de Crecimiento de la Industria, La Matriz del (BCG) permite una Organizacion Pluridivisional Administrar su cartera de Negocios analizando la parte relativa del Mercado que esta ocupando y la Tasa de Crecimiento de la industria de cada una de las Divisiones con relacion a todas las demas divisionales de la Organizacion, la parte relativa del Mercado que esta ocupando se puede definir como la Razon existente entre la Parte del Mercado que corresponde a una Division en una Industria Particular y en la Parte del Mercado que esta ocupando la Empresa Rival mas grande de esa Industria en una Matriz del (BCG).

Sus Componentes son los Siguientes:

1.- LAS INTERROGANTES: LAS DIVISIONES SITUADAS EN EL CUADRANTE I OCUPAN UNA POSICIÓN EN EL MERCADO QUE ABARCA UNA PARTE RELATIVAMENTE PEQUEÑA, PERO COMPITEN EN UNA INDUSTRIA DE GRAN CRECIMIENTO. POR REGLA GENERAL, ESTAS EMPRESAS NECESITAN MUCHO DINERO, PERO GENERAN POCO EFECTIVO. ESTOS NEGOCIOS SE LLAMAN INTERROGANTES, PORQUE LA ORGANIZACIÓN TIENE QUE DECIDIR SI LOS REFUERZA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA INTENSIVA (PENETRACIÓN EN EL MERCADO, DESARROLLO DEL MERCADO O DESARROLLO DEL PRODUCTO) O SI LOS VENDE.

2.- LAS ESTRELLAS: LOS NEGOCIOS UBICADOS EN EL CUADRANTE II (MUCHAS VECES LLAMADOS ESTRELLAS) REPRESENTAN LAS MEJORES OPORTUNIDADES PARA EL CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO. LAS DIVISIONES QUE TIENEN UNA CONSIDERABLE PARTE RELATIVA DEL MERCADO Y UNA TASA ELEVADA DE CRECIMIENTO PARA LA INDUSTRIA DEBEN CAPTAR BASTANTES INVERSIONES PARA CONSERVAR O REFORZAR SUS POSICIONES DOMINANTES. ESTAS DIVISIONES DEBERÍAN CONSIDERAR LA CONVENIENCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE, HACIA ATRÁS Y HORIZONTAL; LA PENETRACIÓN EN EL MERCADO; EL DESARROLLO DEL MERCADO; EL DESARROLLO DEL PRODUCTO Y LAS EMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO.

3.- LAS VACAS DE DINERO: LAS DIVISIONES UBICADAS EN EL CUADRANTE III TIENEN UNA PARTE GRANDE RELATIVA DEL MERCADO, PERO COMPITEN EN UNA INDUSTRIA CON ESCASO CRECIMIENTO. SE LLAMAN VACAS DE DINERO PORQUE GENERAN MÁS DINERO DEL QUE NECESITAN Y, CON FRECUENCIA SON “ORDEÑADAS”. MUCHAS DE LAS VACAS DE DINERO DE HOY FUERON ESTRELLAS AYER. LAS DIVISIONES DE LAS VACAS DE DINERO SE DEBEN ADMINISTRAR DE MANERA QUE SE PUEDA CONSERVAR SU SÓLIDA POSICIÓN DURANTE EL MAYOR TIEMPO POSIBLE. EL DESARROLLO DEL PRODUCTO O LA DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICOS PUEDEN SER ESTRATEGIAS ATRACTIVAS PAR LAS VACAS DE DINERO FUERTES. SIN EMBARGO, CONFORME LA DIVISIÓN QUE ES UNA VACA DE DINERO SE VA DEBILITANDO, EL ATRINCHERAMIENTO O EL DESPOJO SON MÁS CONVENIENTES.

4.- LOS PERROS: LAS DIVISIONES DE LA ORGANIZACIÓN UBICADAS EN EL CUADRANTE IV TIENEN UNA ESCASA PARTE RELATIVA DEL MERCADO Y COMPITEN EN UNA INDUSTRIA CON ESCASO O NULO CRECIMIENTO DEL MERCADO; SON LOS PERROS DE LA CARTERA DE LA EMPRESA. DEBIDO A SU POSICIÓN DÉBIL, INTERNA Y EXTERNA, ESTOS NEGOCIOS CON FRECUENCIA SON LIQUIDADOS, DESCARTADOS O RECORTADOS POR MEDIO DEL ATRINCHERAMIENTO. CUANDO UNA DIVISIÓN SE ACABA DE CONVERTIR EN PERRO, EL ATRINCHERAMIENTO PUEDE SER LA MEJOR ESTRATEGIA A SEGUIR, PORQUE MUCHOS PERROS HAN LOGRADO RESURGIR DESPUÉS DE EXTENUANTES REDUCCIONES DE ACTIVOS Y COSTOS, Y SE HAN CONVERTIDO EN DIVISIONES VIABLES Y RENTABLES.

  • MATRIZ INTERNA-EXTERNA

La Matriz (IE), se parece a la Matriz (BCG) en la que los dos Instrumentos requieren que la divisiones de la Organizacion se coloquen dentro de un Diagrama Esquematico, eso explica por las dos tienen el Nombre de Matrices de Cartera, ademas el tamaño de cada circulo representa el Porcentaje de las Ventas que corresponde a cada division y las Tajadas revelan el Porcentaje de Utilidades que corresponde a cada division, tanto en la Matriz (BCG) y como en la (IE).


miércoles, 21 de abril de 2010

º*+ Caso Empresa de Taxis Queretaro +*º


º*+ CASO EMPRESA DE TAXIS DE QUERETARO +*º



PASO 1. Identificación de la Misión, Objetivo y Estrategias.


MISION:


Somos una Empresa Líder en Servicio de Movilidad Particular para Empresas ubicadas en la Ciudad de Querétaro, ofreciendo buena satisfacción a los Clientes.


OBJETIVOS:


  • Brindar Servicio de Trasporte Seguro.

  • Capacitando al 100% al Personal mensualmente.

  • Alcanzar el 30% de participación de Mercado en 5 años.

  • Obtener la Plena satisfacción del 97% de los Clientes.

  • Mantener la Fidelidad del 60% de los Clientes.

ESTRATEGIA:


Diferenciar el Servicio por Altos Estándares de Seguridad y Atención Personalizada.


PASO 2. Analisis del Entorno.


¿Cómo Afecta el Clima de Inseguridad Ciudadana en el Crecimiento de mi Ciudad?

¿Cómo Afecta la subida del Combustible en la Calidad del Servicio?

¿Cómo Afecta la Extensión de Taxis Informales en el Servicio que se ofrece?

¿Cómo Afecta de Conducir de los Conductores Queretanos en la Calidad del Servicio que yo ofrezco?


PASO 3. Identificación de Oportunidades y Amenazas.


OPORTUNIDADES:



  • Cubrir la Demanda Insatisfecha de Servicio de Taxi.

  • Altos Precios que cobra la Empresa reconocida de Taxi.

  • Incremento de arribo de Turistas en Nuestra Ciudad.


AMENAZAS:



  • Creciente Robo de Vehículos.

  • Constante Incremento de Combustible.

  • Incremento de Desempleo que Acarrea la Incompetencia de Informales.


PASO 4. Analisis de Recursos de la Organización.



  • ¿Mi Empresa cuenta con un Número Suficiente de Unidades Vehiculares?

  • ¿Los Conductores de mi Empresa han recibido Cursos Basicos de Primeros Auxilios Ante una Emergencia?

  • ¿Los Conductores de mi Empresa son Amables?

  • ¿La Central de Radio que poseo es adecuado y con la Tecnología adecuada?

  • ¿Cuenta con una Base de Datos de los Clientes?


PASO 5 Identificación de Fortalezas y Debilidades.


FORTLEZAS:



  • Mis Conductores han recibido Cursos de Capacitación al Público por parte del Municipio de Querétaro.



  • Los Vehículos cuentan con Seguro tanto para Conductores y Clientes en caso de Robo o Accidente.


DEBILIDADES:



  • Dificultad para Brindar un Servicio Rápido en Horas Punta debido a un Número no adecuado de Unidades.



  • Dificultad por Garantizar la Seguridad completa del Pasajero en posibles Secuestros.



Aqui se realiza un Analisis FODA enfrentando Fortalezas (F) y Debilidades (D) contra Oportunidades (O) y Amenazas (A).

OF.- La Demanda Insatisfecha puede captarse por contar con Personal Capacitado y Condiciones Seguras.

OD.- Reconocer Nuestras Dificultades para aprovechar la Alta Demanda en Horas Pico en el Transito.

AF.- La Competencia de Servicio Informal de Transporte en Relativa pues Nuestro Servicio se diferencia por ser Seguro y Confiable, por lo que las Empresas lo demandaran.

AD.-Sin Contar con Servicios de Seguridad Sofisticada (Sistema Satelital), sera dificil afrontar Situaciones Extremas de Seguridad (Secuestros).


PASO 6.Revalorizacion de la Misión y Objetivos de la Organización.



MISION:


Somos una Empresa Líder en Servicio de Movilidad Particular para Empresas ubicadas en la Ciudad de Querétaro reconocido por un Servicio Seguro, Confiable y Personalizado.


OBJETIVOS:



  • Brindar un Servicio de Transporte Seguro Capacitado al 100% al Personal Mensualmente.

  • Conseguir el 30% de Participación de Mercado en 5 años.

  • Obtener la Plena Satisfacción del 97% de los Clientes.

  • Mantener la Fidelidad del 60% de los Clientes.


PASO 7.Formulación de Estrategias.


¿Qué Tipo de Recursos de Información, Asesoría y Financiamiento necesita para lograr una Participación del 30% de Mercado en 5 años?


¿Cómo debo Capacitar a mi Personal para obtener la Plena Satisfacción de mis Clientes?


ESTRATEGIAS:


Diferenciar el Servicio con Altos Estándares de Seguridad de Atención Personalizada.


Mantener un Plan permanente de Capacitación en Seguridad y Atención al Cliente para los Conductores.


PASO 8. Implementación de la Estrategia:



  • Conformar Grupos de Trabajo con Gente que este verdaderamente Comprometida con Ejecución de la Estrategia.

  • Establecer el Programa de las Actividades derivadas de las Estrategias.

  • Consideración de los Presupuestos.

  • Consideración de los Pronósticos.


PASO 9.Medición de los Resultados:


En este paso compararemos los Resultados obtenidos de la Implementacion de la Estrategia con los que nosotros esperabamos.

º*+ Proceso de Planeacion Estrategica +*º








PROCESO DE PLANEACIÒN ESTRATÈGICA






PLANEACIÓN ESTRATÉGICA



Proceso de Crear y Mantener una Coherencia Estrategica entre las Metas y Capacidades de la Organizacion y sus Oportunidades de Marketing Cambiantes. Implica definir una Mision clara para la Empresa, establecer Objetivos de Apoyo, Diseñar una Cartera Comercial Solida y Coordinar Estrategias Funcionales.





SU PROCESO IMPLICA






  • Definicion de la Mision de la Empresa:


La Declaracion de la Mision de la Empresa es la Expresion del Pronostico de la Organizacion; lo que esta desea lograr en el Entorno mas amplio. Es de Vital Importancia saber ¿En que Negocio Estamos? ¿Quien es el Cliente? ¿Que Valora el Cliente? ò ¿Cual debe ser Nuestro Negocio, para tener Objetivos y Metas que alcanzar y saber hacia donde vamos como Organizacion?







  • Fijacion de Objetivos y Metas de la Empresa:


La Mision de la Empresa debe convertirse en Objetivos detallados de apoyo para cada Nivel Gerencial, pues cada Gerente debe tener Objetivos y la Obligacion de alcanzarlos.






  • Diseño de la Cartera de Negocios:


Determinar las Areas importantes de Negocio para la Empresa, se empieza por Evaluar las UEN`S para saber cual es la que mas Utilidad deja, cual es la que tiene mayor Participacion de Mercado, Cual es la de mayor Crecimiento, etc. Y a partir de esa Informacion tomar Decisiones para invertir o dejar de invertir en determinadas Areas o Productos.





  • Planeacion, Marketing y Otras Estrategias Funcionales:


El Plan Estrategico de una Empresa establece los Tipos de Negocios en los que la Empresa participara y los Objetivos para cada uno. Luego dentro de cada Unidad de Negocio, se debera elaborar una Planeacion mas detallada. Los Principales Departamentos Funcionales de cada Unidad: Marketing, Finanzas, Compras, Contabilidad, y otros; deberan colaborar para alcanzar Objetivos Estrategicos.



En Marketing examina las Necesidades del Consumidor y la Capacidad de la Empresa para satisfacerlas; estos mismos Objetivos guian la Mision y los Objetivos Generales de la Empresa. Cuando hablamos del Proceso, nos referimos al Proceso de decidir sobre Objetivos de la Organizacion, sobre los Recursos usados para lograr estos Objetivos y sobre las Politicas que gobiernan la Adquisicion, uso y disposicion de estos Recursos. Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes Aspectos, clasificados en dos Grandes Etapas:



1.- Etapa Primaria o de Preparacion (Tambien llamada Planificacion e Implementacion).





  • Identificacion, Objetivo y Estrategias.


  • El Analisis del Entorno.


  • Identificacion de Oportunidades y Amenazas.


  • Analisis de Recursos y de la Organizacion.


  • Identificacion de Fortalezas y Debilidades.


  • Revalorizacion de la Mision y Objetivos.


  • Formulacion de Estrategias.


  • Implantacion de Estrategias.


2.- Etapa Secundaria o de Operacion (Tambien llamada Evaluacion del Proceso).





  • Evaluacion de Resultados


"LA PLANEACION ESTRATEGICA BENEFICIA"



Varios Estudios Cuantitativos, demuestran los buenos Resultados obtenidos con la Planeacion Estrategica en Areas como: Ventas, Utilidades, Participacion en el Mercado, reparto Equitativo para los Accionistas, Indices de Operacion y del Costo/Utilidad de las Acciones, hay que mencionar que la Optima Productividad de una Organizacion no es el Resultado Directo de la Planeacion Estrategica sino que el Producto de la Gran Variedad de Habilidad Directivas en una Empresa, sin embargo, en Terminos Generales; las Direcciones muy Eficientes saben desarrollar Sistemas de Planeacion que se adaptan a sus Necesidades, lo cual vigoriza el Proceso completo directivo y permite obtener mejores Resultados, comparando con Empresas que operan sin Sistema de Planeacion Formal.




Con Base a todo lo Anterior se puede decir que la Planeacion Estrategica esta entrelazada de forma inseparable al telar de la Direccion; asi mismo no se le puede separar no difiere del Proceso Directivo.




Para simplificar, existen dos Tipos de Direccion; uno es el que se lleva a cabo en los Niveles mas altos de una Estructura Organizacional a la cual se denomina "Direccion Estrategica" y todos los demas que pueden ser llamados "Direccion Operacional".




La Planeacion Estrategica, es el Apoyo determinante para la Direccion Estrategica. Por supuesto que no representa todo el Proceso de la Direccion Estrategica sino que solo es un Factor Principal en la Realizacion de la misma.




Se reconoce que la Direccion Estrategica y Operacional estan fuertemente ligadas; la Direccion Estrategica proporciona una Guia, Direccion y Limites para las Operaciones, sin embargo, el Enfoque y el Enfasis de la Planeacion y de la Direccion Estrategica se concentran mas en la Estrategia que en las Operaciones.




Hace años, era la Operacion a la que se le prestaba mayor atencion en la Direcicon de una Empresa Tipica. Uno de los Problemas mas importantes era como usar Eficientemente aquellos escasos Recursos disponibles para Producir Bienes y Servicios a Precios aceptables para los Consumidores. Se pensaba que el cumplir con este Objetivo las Ganacias serian maximizadas, hoy en dia, el uso Efciente de Recursos Escasos todavia es una de las preocupaciones principales de las Direcciones en cualquier Organizacion; sin embargo, en la actualidad, debido a un Ambiente turbulento y de Rapidos Cambios, la Supervivencia de la Habilidad de unaOrganizacion para adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto Interno como Externo, es cada vez mas dificil.


Hoy en dia, la Direccion y Planeacion Estrategica son Vitales en cuanto al Exito de las Compañias ya que una Estrategia inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo ineficiente en lo Interno pero puede tener Exito, ya que utiliza las Estrategias apropiadas, por tanto, la postura Ideal seria tener ambos Factores.


Aunque la Planeacion Estrategica es de Gran importancia en la Direccion, no es el todo de esta ultima; la Alta Direccion tiene otras Responsabilidades ademas de la Planeacion.




lunes, 19 de abril de 2010

Video del FODA Unidad N°4

Video de Estrategias Unidad N°3

Video de Planeacion Estrategica Unidad N°2

Video de Competitividad Unidad N°1

sábado, 17 de abril de 2010

º*+ Unidad IV+*º






º*+ PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA +*º




OBJETIVO:

El Alumno integrara un Diagnostico Estrategico, a traves de Herramientas de Diagnostico, para describir la Situacion Actual de la Organizacional.

Aspectos de la Planeacion Estrategica y el Proceso de Ejecucion






PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA






PLANIFICACION E IMPLEMENTACION




1.- Identificacion de la Mision, Objetivos y Estrategias.




2.- El Analisis del Entorno.




3.- Identificacion de Oportunidades y Amenzas.




4.- Analisis de Recursos de la Organizacion.




5.- Identificacion de Fortalezas y Debilidades.




6.- Revalorizacion de la Mision y Objetivos de la Organizacion.




7.- Formulacion de Estrategias.




8.- Implementacion de la Estrategia




EVALUACION DEL PROCESO




9.- Evaluacion de Resultados.












º*+ Conclusion de la Unidad III +*º

º*+ Conclusion de la Unidad III +*º
"ESTRATEGIAS"
En la Unidad III de las "Estrategicas" Aprendi que son las Competencias Centrales y Distintivas de una Organizacion y que la Competencia Central es una Actividad que la Compañia desempeña bien en relacion con otras Actividades Interna y una Competencia Distintiva es una Actividad que una Actividad desempeña bien en relacion con los Competidores.
Tambien Aprendi que una Estrategia son Cursos de Accion Generales o Alternativas que muestran la Direccion y el Empleo General de los Recursos y Esfuerzos para lograr los Objetivos de una Organizacion.
Tambien Aprendi las 5 P's de la Estrategia, donde se componen de una Estrategia como Plan, que es aquella que se considera como un Curso de Accion conscientemente determinado como una Guia para abordar una Situacion Especifica, una Estrategia como Pauta de Accion, que es aquella que puede amenazar, una Estrategia como Patron, es aquella que es un Modelo o un Patron en un Flujo de Acciones, la Estrategia como Posicion, es un Medio para ubicar una Organizacion en lo que los Teoricos de la Organizacion suelen llamar un "Medio Ambiente", la Estrategia como Perspectiva, es aquella que su contenido implica no solo la seleccion de una Posicion, sino una manera de percibir el Mundo.
Tambien Aprendi los Tipos de un Estrategia; Las Intensivas son aquellas que buscan una Penetracion en el Mercado, Desarrollo del Mercado, y el Desarrollo del Producto; Otro Tipo de Estrategia con las Integrativas son aquellas que tienen una Integracion Hacia Adelante, Integracion Hacia Atras, Integracion Horizontal; Otro Tipo de Estrategia son las Diversificadas que son aquellas que tienen una Diversificacion Concentrica, una Diversificacion Conglomerados, Diversificacion Horizontal; Otros Tipos de Estrategias son las de Reduccion, Desposeimiento, Liquidacion y Combinacion.
Tambien Aprendi que es una Estrategia Empresarial, es un Plan de Utilizacion y de Asignacion de los Recursos Disponibles con el fin de modificar el Equilibrio Competitivo y de estabilizar a favor de la Empresa Considerada.
Tambien Aprendi las Clases de Estrategias que hay y lo que es un Mercadeo Corporativo Interno de una Estrategia.
Tambien Aprendi que los Planes son el resultado del Proceso de Planeacion y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que se debe de hacer para el Futuro. Aprendi que los Programas son un Esquema en donde se establece la Secuencia de Actibvidades especifica que habran de realizarse para alcanzar los Objetivos de una Organizacion. Aprendi que los Presupuestos son un listado que detalla los Recursos o Dinero asignado para la realizacion de una Actividad o Proyecto. Aprendi que los Pronosticos son como tendencias donde una Multitud de Factores pueden afectar a las Ventas, como las Politicas de Precios o el Grado de Competencias.

º*+ Presupuestos y Pronosticos +*º















º*+ Presupuesto y Pronosticos +*º



PRESUPUESTOS



Es un listado que detalla los Recursos o Dinero asignado para la realizacion de una Actividad o Proyecto.



TIPOS DE PRESUPUESTOS

















1.- Presupuestos de Operacion:


Es el mas importante, se utiliza para planear y controlar los Ingresos y Gastos de una Organizacion, asi como las Utilidades resultantes de la Operacion de la Empresa.














2.- Presupuestos de Gastos:


Contempla los Recursos necesarios para la Operacion de cada una de las Areas funcionales de la Empresa.




















3.- Presupuesto de Ingresos:



Planea y Controla todas las Entradas de Dinero provenientes de las Ventas.























4.- Presupuesto de Efectivo:



Conocido como Flujo de Efectivo, contempla las Entradas y Salidas de Dinero en Efectivo Producto de la Operacion normal de la Empresa.







5.- Presupuesto de Capital:



Es utilizado para el Control de grandes Proyectos o Inversiones actualizandose cada año.


TIPOS DE ACUERDO AL NIVEL JERARQUICO


1.- Estrategicos o Corporativos:


Cuando se establecen en el mas Alto Nivel Jerarquico de la Empresa y determinan la Asignacion de Recursos de toda la Organizacion.




Ejemplo:



El Presupuesto de Resultados.



2.- Tacticos o Departamentales:



Aquellos que son Formulados para cada una de las Areas de Actividad de la Empresa.


Ejemplo:

Presupuesto de Venta.



3.- Operativos:


Se calculan para secciones de los Departamentos.


Ejemplos:

Presupuesto de la Seccion de Mantenimiento.















PRONOSTICOS


Tendencias:



Existe una multitud de Factores que afectan a las Ventas, como las Politicas de Precios, al Grado de Competencia, el Ingreso disponible, la Actitud de los Compradores, la Aparicion de Nuevos Productos, las Condiciones Economicas, etc.



El Pronostico puede realizarse en diferentes Niveles de la Compañia.



ANALISIS DE LAS TENDENCIAS


  • Tendencias Seculares (a largo Plazo):

Pueden calcularse trazando los Datos de Ventas sobre una Base de Promedio Movil.


  • Tendencias Ciclicas:

Reflejan la Presion de los Ciclos Comerciales sobre las Ventas. Son importantes para las Proyecciones de Venta a Largo Plazo.

  • Tendencias Estacionales:

Puede determinarse al trazar las Ventas Mensuales durante varios años.



METODOS DE OPERATIVIDAD

Referido a la forma en que implementan los Planes, Programas, Presupuestos y Pronosticos y que es propio de cada Organizacion.






































































































º*+ Planes y Programas+*º







º*+ PLANES Y PROGRAMAS+*º







PLANES


Los Planes son el resultado del Proceso de Planeacion y pueden definirse como Diseños o Esquemas detallados de lo que habra de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlo.



TIPOS DE PLANES












1.- Corporativo:


Son los que establecen los Lineamientos generales de la Planeacion, sirviendo de base a los demas( Tactico y Operativo), son diseñados por los miembros de mayor Jerarquia de la Empresa y su funcion consiste en regir la Obtencion, uso y disposicion de los Medios necesarios para alcanzar los Objetivos Generales de la Organizacion, son de largo Plazo y comprenden a toda la Empresa. (Nivel Direccion-DIRECCION GENERAL).














2.- Tacticos o Funcionales:


Estos determinan Planes mas especificos que se refieren a cada uno de los Departamentos de la Empresa y se subordinan a los Planes Estrategicos. Son establecidos y coordinados por los Directivos de Nivel Medio con el fin de poner en practica los Recursos de la Empresa. Estos Planes por su establecimiento y ejecucion se dan a mediano plazo y abarcan un Area de Actividad especifica. (Nivel-Gerencial-Gerente de Ventas, Gerente de Finanzas, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Produccion, etc).














3.- Operativos:


Se rigen de acuerdo a los Lineamientos establecidos por la Planeacion Tactica y su funcion consiste en la Formulacion y Asignacion de Actividades mas desarrolladas que deben ejecutar los ultimos Niveles Jerarquicos de la Empresa. Los Planes Operativos son a Corto Plazo y se refieren a cada una de las Unidades en que se divide un Area de Actividad.(Nivel Operativo-Produccion-Control de Calidad-Contabilidad-Tesprevia-Ventas,etc).
PROGRAMAS



Son un esquema en donde se establecen la Secuencia de Actividades especifica que habran de realizarse para alcanzar los Objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucion.



Cada Programa tiene una Estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una Serie de Actividades dentro de un Programa mas General.


La elaboracion Tecnica de un Programa considera los siguientes puntos:



1.- Identificar y determinar las Actividades Comprendidas.



2.- Ordenar Cronologicamente la realizacion de las Actividades.



3.- Interrelacionar las Actividades, es decir, determinar que Actividad debe realizarse antes de otra, que Actividades se dan simultaneamente, y por ultimo, que Actividades deben efectuarse posteriormente.

4.- Asignar a cada Actividad la Unidad de Tiempo de su duracion.
El Exito de un Programa es directamente proporcional a la habilidad de Jerarquizar las Actividades de acuerdo a su Grado de importancia y a su ejecucion en cuanto a la fecha de inicio y terminacion de cada Actividad.

Clasificacion de los Programas

1.- Tacticos:

Son aquellos que se establecen unicamente por una Area de Actividad, su funcion consiste en establecer el Programa, asi como de corrdinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.

2.- Operativos:

Son aquellos que se establecen en cada una de las Unidades o Secciones de las que consta un Area de Actividad, siendo mas especifico que el Tactico.

El Programa debe de ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten; asi mismo debe considerar las consecuencias que operan en el futuro.

Tecnicamente los Programas se dirian que son el Conjunto de Metas, Politicas, Procedimientos, Reglas, Asignacion de Tareas, Pasos a Seguir, Recursos a Emplear y otros elementos que son necesarios para ejecutar un determinado Curso de Accion, normalmente respaldado por Capital y Presupuesto de Operaciones.